So profitieren Führungskräfte und Unternehmen von innovativen Arbeitsmodellen
Zeitlich und örtlich flexible Arbeitsmodelle sind in aller Munde und zumindest theoretisch weit in der Arbeitswelt verbreitet. Bei näherer Betrachtung endet die Flexibilität jedoch oft dort, wo die Karriereleiter anfängt. Wer eine Führungsposition anstrebt, sieht sich noch immer mit Vollzeitbeschäftigung, Überstunden und überkommenen Präsenzerwartungen konfrontiert.
Das Forschungsprojekt „ Flexship: Flexible Arbeitsmodelle für Führungskräfte“ der Europäischen Akademie für Frauen in Politik und Wirtschaft Berlin e.V. und der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin hat nun untersucht, unter welchen Bedingungen innovative Arbeitsmodelle mit Führungspositionen vereinbar sind. Das Ergebnis ist der Praxisleitfaden „Flexibles Arbeiten in Führung“, der neben aktuellen Erkenntnissen zum Thema auch Anregungen zur erfolgreichen Einführung und nachhaltigen Unterstützung flexibler Arbeitsmodelle für Führungskräfte in Wirtschaft und Wissenschaft enthält.
Flexible Arbeitsmodelle sind verbreitet jedoch kaum genutzt
Die Untersuchung zeigt, dass flexible Arbeitsmodelle bereits von vielen Unternehmen und Organisationen angeboten werden und für Führungskräfte durchaus attraktiv sind. Umso erstaunlicher ist die Tatsache ihrer geringen Nutzung. Das betrifft vor allem Modelle mit reduzierter Arbeitszeit. Als Gründe dafür nennen die befragten Führungskräfte fehlende Rollenvorbilder und fehlende Unterstützung durch das Top-Management sowie durch direkte Vorgesetzte.
Höhere Lebensqualität vs. geringere Karrierechancen
Flexible Arbeit wirkt sich den Studienergebnissen zufolge positiv auf Lebensqualität, Leistungsfähigkeit und Kreativität aus. Dahingegen zeichnen sich negative Effekt auf Karrierechancen, den kommunikativen Austausch untereinander sowie die Zusammenarbeit ab.
6 Erfolgsfaktoren für die Realisierung flexibler Arbeitsmodelle
Um die Einführung innovativer Arbeitsmodelle für Führungskräfte und deren Organisationen zur Win-Win-Situation zu machen, lassen sich aus dem Praxisleitfaden verschiedene Empfehlungen ableiten, wie etwa:
- Think: Führungskräfte, die flexibler Arbeiten wollen, sollten sich vor dem Gespräch mit Vorgesetzten unbedingt kritisch mit ihrem Wunschmodell und möglichen (positiven wie negativen) Konsequenzen für sie selbst, ihr Team und die Organisation im Ganzen auseinandersetzen.
- Manage: In dem Maße, in dem das Arbeitsmodell flexibler wird, steigen die Anforderungen an die Selbstmanagement- und Selbstführungskompetenzen der Führungskraft (z.B. Prioritätensetzung)
- Be prepared: In betrieblichen Notfällen sollte sich die Führungskraft bereit zeigen, vom ausgemachten Modell abzuweichen und gegebenenfalls trotz Homeoffice oder der verkürzten Stundenzahl präsent beziehungsweise erreichbar zu sein.
- Trust: Vorgesetzte sollten flexibel arbeitenden Führungskräften Vertrauen entgegenbringen und diesen gegebenenfalls beratend zur Seite stehen.
- Be clear: Vorgesetzte sollten durch klare Zuständigkeiten, Kommunikation und Arbeitsplanung für Handlungssicherheit im Team sorgen.
- Be willing: Alle Teammitglieder sollten den Willen und die Fähigkeit mitbringen, selbstständig zu arbeiten, Verantwortung zu übernehmen und sich autonom im Team abzustimmen.
Fazit: Um flexible Arbeitsmodelle für Führungskräfte in Wirtschafts- und Wissenschaftsorganisationen erfolgreich zu realisieren, bedarf es mehr als des guten Willens eines Einzelnen. Mindestens genauso wichtig ist, dass die Strukturen und Prozesse von Organisationen den Neuerungen nicht entgegenstehen. Von einer gelungenen Einführung profitieren schließlich Führungskräfte, Teammitglieder und die Organisation selbst.
Die vollständige Studie findet ihr hier.
